近10年來，
煤炭產業加快了
兼并重組轉型步伐，
一批國有煤炭大集團
實現了強強聯合。
◆多家央企煤炭資源劃歸中煤集團
2016年，國投公司將持有的新集公司股權無償劃轉給中煤集團；2017年5月，保利能源整體劃轉至中煤集團。2021年3月25日，央企煤炭資產管理平臺公司——國源時代煤炭資產管理有限公司（以下簡稱國源公司）的管理權移交給中煤集團。
其中，國源公司由國務院國資委于2016年7月組織中國國新、中煤集團、中國誠通、國家能源集團4家央企共同發起設立。自成立以來，國源公司先后整合了國投、中國中鐵、保利集團等10家央企煤炭資源，涉及煤炭產能2.8億噸、資源儲量630多億噸，資產1400多億元，職工6萬多人。
◆神華集團與中國國電集團重組成立國家能源集團
2017年11月28日，神華集團與中國國電集團重組成立國家能源集團。重組后，國家能源集團資產規模超過1.8萬億元，成為世界最大的煤炭生產公司、火力發電生產公司、可再生能源發電生產公司和煤制油、煤化工公司，職工總數35萬人。
與重組之初相比，三年來，國家能源集團利潤總額年均增長8.9%，營業收入利潤率提高3.39個百分點，資產負債率下降3.08個百分點。
◆原山東能源集團與兗礦集團聯合重組成立新的山東能源集團
2020年7月13日，山東省國資委召開有關省屬企業改革工作推進暨干部大會，宣布原山東能源集團與兗礦集團實施聯合重組。聯合重組后新集團的名字叫山東能源集團。重組后的新山東能源集團注冊資本247億元，注冊地濟南，資產總額6300億元，煤炭年產能近3億噸。
◆晉能控股集團成立
2020年9月30日，晉能控股集團重組方案公布。山西省決定聯合重組同煤集團、晉煤集團、晉能集團，同步整合潞安集團、華陽新材料科技集團相關資產和改革后的中國（太原）煤炭交易中心，組建晉能控股集團。2020年10月30日，晉能控股集團揭牌。
晉能控股集團注冊資本500億元，總資產達1.11萬億元，職工47.3萬人，煤炭年產能約4億噸，電力裝機3800萬千瓦，煤機裝備制造資產規模369億元。煤炭年產能居全國第二位、全球第三位。
晉能控股集團定位為能源集團。該集團下屬6家二級公司，分別為晉能控股煤業集團、晉能控股電力集團、晉能控股裝備制造集團、中國（太原）煤炭交易中心有限公司、科技研究院公司和財務公司。同時，晉能控股集團還相繼成立了晉能煤業集團晉陽、潞安、陽泉和晉城4個煤炭事業部。除了財務公司，目前晉能控股集團的5家二級公司已相繼揭牌。
通過兼并重組實現集中化、集約化、規?；敲禾慨a業轉型升級發展的重要路徑之一。
從本世紀初開始，通過煤炭資源整合，我國形成了幾個億噸級以上特大型煤炭企業和一批5000萬噸級以上大型煤炭企業。
煤炭產業發展正面臨前所未有的挑戰。形勢正在倒逼煤炭產業加速轉型升級和改革創新，煤炭產業兼并重組勢必向深度和廣度進發。
通過大量案例觀察分析發現，我國煤炭產業兼并重組動因主要有以下幾個方面。
由于行政區劃和產權隸屬關系，我國煤炭產業市場結構不合理、協同度低的問題長期存在，煤炭市場的同質化現象嚴重，重復產能導致惡性競爭不斷，不僅降低了企業效益，而且提高了企業金融風險，削弱了能源保障能力。通過兼并重組優化產業組織結構，變同質化競爭為要素協同，從而破解無法形成有效合力的困局。由于長期存在“九龍治水”的現象，管理層級復雜，許多煤炭資源管控相對混亂，生產要素配置不科學，擁有先進生產技術和管理水平的企業更加安全高效開發煤炭資源受限。通過兼并重組有效布局資源配置，提高資源集成度和綠色開發效率，同時減少煤炭資源管理層級，增強對能源安全的有效控制。煤炭上下游企業矛盾突出、相互掣肘的難題由來已久，客觀上影響了產業健康發展。通過兼并重組疏通縱向產業鏈實現上下游產業聯營，促進協同持續發展，提升煤炭產業鏈整體效益，同時通過產業鏈上下游延伸產生的協同效應，助力實現產業鏈一體化發展。煤炭產業組織中，企業規模小的偏多，產業分散導致成本高、效率低的問題沒有得到根本解決，與其他能源相比，在需求側的優勢逐漸喪失。通過兼并重組推動資源、資產、資本優化整合壯大，從而獲得較大的成本優勢，在新一輪能源市場競爭格局中能夠繼續保持效率和價格優勢。全球產煤大國的企業大型化、規模經濟化特征顯著，我國與發達產煤國的煤炭產業組織結構與集中布局尚存在較大差距。煤炭產業集中度較低、產業布局欠合理等問題使我國在國際競爭中，沒有明顯體現出最大煤炭生產國和最大煤炭消費國的主導地位和優勢，急需建成一批在國際上具備強勁競爭力的特大型煤炭能源集團企業。
在實踐過程中，我國煤炭產業根據發展規劃及政策導向，結合資源稟賦、產業特點、發展動因、產權隸屬、區域位置、要素差異等諸多條件選擇兼并重組路徑模式。目前，兼并重組的路徑模式大致有三種。
第一，橫向強強兼并重組。為避免產業內的無序競爭，將經營業務相類似的央企進行重組整合，產生規模經濟和協同互補效應。
第二，橫向強弱兼并重組。將相對經營規模小的或者處于虧損的煤企并入到強勢煤企中，并將業務類似的下屬企業進行專業化組合，優化優勢業務結構，以減少企業內弱勢或落后產能企業數量，增強央企核心競爭力。
第三，縱向兼并重組，把煤炭產業鏈上的相關企業進行上下游兼并重組，延伸產業鏈和一體化運作，降低交易成本。
第四，主副業分離兼并重組，把企業非主營業務剝離，將多個企業的非主業做網狀型重組整合，形成新的獨立運作集團。
第五，科研機構與央企的兼并重組，發揮科研院所與煤企之間的協同效應，提升煤企的科研能力。
省屬煤炭企業兼并重組路徑可概括為以下四種：
第一，省屬特大型煤炭企業強強聯合，共同打造省屬超大型煤炭集團企業。例如，兗礦集團與原山東能源集團的兼并重組，是強強聯合的典型案例。新山東能源集團在發展煤電、煤化工等傳統產業的同時，積極進行高端裝備制造、新能源新材料等新興產業發展，致力打造全球清潔能源供應商和能源企業。
第二，省行政區域內部專業板塊化兼并重組。例如，山西省以強化專業板塊化為目標，將省內各個煤炭企業業務進行全面梳理和優化重組，如將山西焦煤集團、陽煤集團、晉煤集團和潞安集團進行錯位業務板塊的重組。
第三，以煤炭資本運營平臺為基礎的兼并重組，增強省內煤炭資本的合理投向和高效運轉。如山西省內的14家上市公司股權無償劃入山西省國有資本投資運營公司，服務于整個省內的煤炭資本管理。
第四，基于混合所有制改革的兼并重組。煤炭國有企業以控股、換股、參股等方式進行煤炭上下游產業的聯營及重組，鼓勵社會資本投入國企運營。
跨行政區域兼并重組旨在打破行政區域限制，實現煤炭產業跨區域、跨產業、跨產權的兼并重組，形成多地資源組合的超大型煤炭集團。以大型煤炭基地建設規劃為依據、以資本為紐帶、以技術為支撐、以創新機制為動力，打破行政區域界限兼并重組，是真正能實現按國家若干煤炭能源基地組建超大型煤炭集團企業群的必由之路，更加有力地集中產業，促進區域產業結構優化和經濟增長，助力我國能源保障體系的協調發展。
我國煤炭產業兼并重組進程中的運作方式主要包括三種。
一是集團化管控方式。煤企兼并重組是在戰略層面的決定，目的是通過集團管控發揮業務協同效應，降低企業邊界的管理和交易成本，提高整體效能。兼并重組后，兼并主體進行結構梳理，在母子集團關系上創建集團化管控模式，從上而下調動各級企業的積極性，同時得到有效管控。
二是板塊化運營方式。兼并初期，各煤炭企業的業務管理和運營獨立，運行中信息關聯度不夠，管理標準、運營方向、職能職責、業務流程需要統一規劃，供應鏈、價值鏈、運營模式等需要打通和優化。重組后，將集團業務進行板塊化運作，整體管理做到更加規范，規避內部競爭，運營成本得到降低，每個板塊經營單位運作效率逐步提高，每個板塊聚焦發展。板塊化運營還有助于集團企業實現“多元化”和“專業化”組合集成，有利于打造產業集群的集團企業。
三是專業化發展方式。專業化運作是集中精力和資源聚焦于一種優勢產業或優先發展產業的兼并重組。專業化運作易于打破企業隸屬關系邊界，通過市場化行為兼并重組，依托更具專業化企業加以管理，快速實現專業化經營和提高資源使用率，將目標產業做專做精做大，從而快速獲得市場競爭地位。
兼并重組若不能實現全要素適時的深度融合，便會出現“組而未融，大而不強”的“包袱狀態”問題，原有組織層級繁多、機構臃腫、管理復雜、工作效率低下等問題沒有解決。許多兼并重組企業是行政行為的產物，并非市場運作的結果，各產業板塊、上下左右的企業各自為戰，如同以往，沒有真正形成整體優勢和競爭合力。由于兼并重組市場化程度不高，公司治理的制衡機制和協調機制不健全，上下組織出現效率未提升、規模未經濟、成本未降低、資本收益未明顯增加等現象，最終未實現1+1>2，甚至出現1+1<2，出現質量與數量的“減與加”的問題，未能做到真正意義上的資源、技術、資本、人員和管理等要素在規模數量和質量上的雙重“加減”融合，導致評價兼并重組的績效不容樂觀。因此，簡單地做“加減法”勢必適得其反。兼并重組客觀上需要一個過程，資產、資本和公司高管層的重組可以較短時間執行完成，但產業調整、治理結構、管理體制、激勵約束機制、企業文化等需要有擔當、有膽識地再創新。由于企業的規模大、產業門類多、空間距離遠等問題，再加上傳統產業比重偏大、戰略性新興產業比重小、產業轉型升級速度慢都會帶來兼并重組效果的延遲。從人員的角度來看，被兼并企業本身可能存在人員多、效率低下的問題，同時面臨人員崗位匹配、員工心里歸屬感和心理認知慣性，給兼并重組帶來障礙。從管理的角度來看，管理制度、管理流程、管理方式以及授權體系、組織架構等存在較大差異性，也會帶來很大挑戰。從文化的角度來看，原企業文化從塑造到入心經過了長期的熏陶，改變將面臨文化沖突的挑戰。這些問題若不能盡快有效解決，會直接削弱員工對重組效果的信心。因此，“磨合”期拉長會極大影響兼并重組的效果。從集團與下屬公司的關系上看，上下級集團基本都是依法組建的集團，他們本身有較適合和完整的公司治理結構和治理運行方式，兼并重組后，上下級集團公司的治理權力制衡被打破，上一級集團的職能、業務管控方式等受到質疑，一方面管得“過多過死”，另一方面集團與下屬公司之間職權界面不清、權責不相符。如集團企業中，下一級集團董事長和董事會對上一級集團的董事長和董事會負責，上一級集團與下一級集團的經營管理權限有待清晰和優化，經常是上下兩級集團法人對重大問題的決策權劃分不清。因此，上下如何“激勵兼容”也是兼并重組面臨的突出問題。首先是集團管控體系重構，根據集團戰略規劃及組織內在聯系程度，選擇或組合不同管控模式。通過審查戰略規劃，以業務投資收益最大化原則，構建審核整體財務考核指標和主要業務的財務管控模式；通過審批戰略規劃，以提升整體價值為原則，構建關注經營業績、選派高管的戰略管控模式；通過領導戰略規劃開發，以擴大規模、完善業務配套為原則，構建確定詳盡財務和經營目標、直接參與考核和提拔各級管理人員的操作管控模式。其次是集團管控流程重構。通過戰略規劃過程，集團和下屬公司對戰略議題分析、總體戰略制定、業務戰略、戰略質詢與實施分擔任務等實現經營管控；通過集團和下屬公司對集團經營目標、業務單元經營計劃和財務目標等實施流程實現經營管控；通過包括利潤中心盈利能力、產品贏利能力、風險評估在內的有效信息收集、跟蹤分析運行狀況等，以形成報告體系與經營活動審計過程實現經營管控；通過建立績效數據收集、自我評價機制、上下溝通機制、科學評價方法和組織有效考核等實現經營管控。再其次是集團組織體系重構。隨著所處環境變化，組織體系的權力運行傾向是在集權與分權之間交替占主導，但伴隨著產業競爭加劇和業務擴張，整體趨勢是從集權向分權發展，即向事業部型、矩陣及多維型、控股放權型、核心資源集中控制型、創新學習型、動態混合型等組織體系演化升級。根據煤炭產業發展特點，重構路徑依然是以業務板塊整合重點的事業部型，以結合矩陣制和事業部制為重點的復合型，以產品利潤中心、產業利潤中心和地區利潤中心為重點的多維立體型，以戰略控制與調控為重點的控股放權型等，但隨著集團組織層級數量和集團產業結構要素以及新形勢下的戰略發展、資本運作、資產管理、人才管理等，將出現混合重構上述二種或三種的組織體系。最后是集團授權結構重構。集團通過資本運作對下屬公司的參股、控股和獨資的控股程度，依據實現戰略目標要求，按授權程度分為高度集權、適度放權和高度放權來管控；通過管理權限明確下屬子公司的經營管理任務和權限，以緊密、適度和松散方式實施管控；通過依靠集團職能體系委派或確立董事個人權限代表方式實施管控；通過確立企業文化和核心價值觀、參與制定和審批戰略資本運作計劃、建立有效管理團隊和明確集團的定位方式實施管控；通過優化下屬公司的董事會成員結構和議事規則方式實施管控；通過建立董事會自我評估機制，外部監督考核機制等方式實施管控。
二是兼并重組的內部要素深度融合。
技術資源融合。重組后應及時建立內部技術評估體系，作為集團未來技術發展的標準和依據；及時建立完備的技術管理制度，除去下屬公司在技術資源管理上的差異性，確保后續技術資源應用秩序性；及時建立完善科研技術管理體制和機制，合理優化配置技術研發隊伍；建立技術研發數據中心，通過數據中心實現研發創新、共享。文化資源融合。充分尊重各下屬公司自身特點和歷史形成的文化，平等看待并容納其優秀部分，促進企業文化同化、共生以及再造；充分結合產業所處環境、新的戰略發展要求和目標，適時塑造核心價值文化，使上下同心同德同方向努力；通過文化管理制度，將文化體系融入日常工作，多方位營造文化氛圍，促進文化融合。人力資源融合。全面深入規劃人力資源開發利用，適應重組后產業轉型升級所急需的人力資源；全面分析梳理崗位要求和人員能力匹配情況，重視員工培訓體系建設，做到數量和結構的雙重匹配與優化，增強員工的多重適應性能力；全面創新設計激勵約束機制，做到員工有愿景、工作有動力、生活更幸福；全面建立完善多渠道的溝通方式，營造舒暢的溝通氛圍，提高認同感；全面創新對外人力資源開發利用的合作模式，通過用人機制創新，獲得寶貴的社會智力資源。財力資源融合。明確企業兼并重組的戰略目標，提出財務整合調控方向，強化財務資源有效分配和管控；積極推行現代化財務管理模式，重點關注兼并重組的經濟效益和社會效應，強化財務管理功能；把握重大財務事項、財務活動的決策權和決定權，在戰略方向性問題上做出管理決策。（聶銳，中國礦業大學原管理學院院長、教授、博士生導師；毛帥，中國礦業大學經濟管理學院教師、副教授、碩士生導師）
